AUDIT ORGANISATIONNEL ET STRATEGIQUE DE LA CAPEF

Maitre d’ouvrage : CAPEF

Résumé

L’étude avait pour objectif de rendre compte des analyses effectuées pendant la période allant du 06 juin au 03 août 2020. Suivant une méthode essentiellement participative et respectant la démarche d’audit, l’équipe s’est appuyée sur l’analyse documentaire et des données d’entretiens collectées auprès de 106 personnels de la CAPEF du niveau central, les tutelles et de quatre délégations régionales, et un responsable du MINDAER. Le modèle de modèle de Kast et Rosenzweig (1987) et notamment les sous-systèmes raison d’être, management et structure sont retenus.

Il ressort que le décret de 2016 rappelle les missions, les domaines d’intervention et les zones de services de la CAPEF. Dans le cadre de ses activités, la CAPEF ne couvre pas entièrement ses missions. En effet, les domaines de la forêt et de la faune sont minimisés (voir PPA).

En ce qui concerne les documents stratégiques, l’on note une présence de plusieurs documents diagnostics et une faible  agrégation de ceux-ci. Au total 9 documents sont requis; il existe 4 qui ne sont pas appropriés (44,5%) ; un qui existe et pas actualisé (11%) et 4 qui n’existent pas (44,5%). Au plan opérationnel, rien n’est utilisé ; ce qui augure une navigation à vue soit 0% d’utilisation des outils stratégiques. Il existe à la CAPEF une vision pas vulgarisée et pas arrimée aux visions des tutelles institutionnelles et fonctionnelles.

En ce qui concerne les valeurs, nous avons focalisé l’analyse sur le métier au sein de la CAPEF et les valeurs qu’il véhicule. Le métier n’a pas de contenu clair à la CAPEF, on acquiert le titre d’agent consulaire du fait du recrutement à la CAPEF sans formation préalable. L’analyse de la politique générale achève l’analyse de la raison d’être. Il apparaît que la gestion est pour l’instant très centralisée. Aucune délégation de budget et d’activités n’est laissée aux délégations régionales. À contrario, l’on observe une forte indépendance des unités opérationnelles vis-à-vis de la CAPEF.

En ce qui concerne le sous-système management, la fonction planification révèle l’absence d’un document stratégique. Le Programme de performance annuel (PPA) qui existe seulement depuis 2018 n’est pas connu des principaux acteurs, son cadre institutionnel n’est pas défini (pas de responsables de programmes, d’actions et pas de cadre de dialogue de gestion). Les plans annuels existent dans les directions mais ne servent pas à l’action. En ce qui concerne la direction, les outils de pilotage transparaissent de l’analyse du rapport annuel de performance de la CAPEF. Deux outils sont fréquemment utilisés,  les missions et les réunions de coordination. Ce constat révèle une faible maîtrise des outils de gouvernance. Il nous a conduit à nous intéresser à la répartitions des ressources selon les activités de la CAPEF. Ainsi, 56% du budget mobilisé en 2019 sont affectés au fonctionnement du Cabinet du Président, 14% affectés au fonctionnement des sections et 30% aux programmes. Cette grande disparité dans l’allocation des ressources nous invite à questionner le fonctionnement des organes de gouvernance : les organes de direction et de contrôle. Il ressort de l’analyse que le Président de la CAPEF est en même temps l’ordonnateur et à la tête des organes de contrôle notamment l’assemblée plénière et le bureau exécutif.

Par ailleurs, pour la coordination, l’outil de communication est peu valorisé. La communication se fait via la radio et la presse (sporadiquement, essentiellement quatre fois par ans pour des agendas institutionnels). Il n’existe pas d’outils de communication Web (sauf WhatsApp qui est utilisé pour communiquer avec les élus et le personnel interne). Il n’y a pas de journal d’entreprise et pas de site web.

En ce qui concerne le contrôle, il existe des outils de reporting administratifs (Rap, rapports d’activités) et  financiers (Comptes DAF, AC et CFS). Les rapports diagnostics disponibles peuvent servir d’évaluation d’effets ou d’impacts. Mais il n’existe pas de mécanismes d’évaluation d’effets ou d’impacts. Il n’existe pas d’outils sociaux de reporting ou de ressources humaines. Il n’existe pas d’évaluation des personnels.

Trois risques découlent de cette analyse : le positionnement peu clair de la CAPEF, l’inefficacité de la coordination managériale et son faible arrimage aux exigences internationales, d’où les suggestions ci-après :

• Assurer un positionnement institutionnel de la CAPEF à travers la mise à jour de tous les textes, le renouvellement de ses organes sociaux et nouer des partenariats avec les principales parties prenantes;
• Améliorer la coordination managériale de la CAPEF à travers l’élaboration et l’utilisation des outils stratégiques et opérationnels de gouvernance, l’amélioration des capacités des ressources (recrutement, mobilité, formation) et la décentralisation des aactivités;

Arrimer la CAPEF aux exigences internationales notamment en ce qui concerne sa connotation consulaire.